Крушение Империи Nike

Или как же Nike просрал все полимеры?

Пост и аналитика не моя, я нашёл, перевёл и адаптировал. Большой оригинал ищите тут.

Nike в жопе.

Акции с 2018 года упали на 32%. И это не типичная история про «ой акции поднимаются и падают, а компания как работала, так и продолжает». Нет. 

История начинается 4,5 года назад, 13 января 2020 года. У Nike появляется новый гендиректор, Джон Донахью. Несколько месяцев он вникал в процессы и потом пришёл с тремя ключевыми решениями, которые изменили всё: 

1. Nike убирает «работу с категориями». То есть категории «футбол» или «бег» уходят в прошлое. Вся продукция переходит на гендерную ориентацию, то есть мужская, женская, детская (как модные бренды).
2. Nike становится компанией с упором на DTC (direct to consumer, то есть прямые продажи), положив конец лидерству на оптовом рынке. 
3. Nike изменяет свою маркетинговую модель, централизовав ее и сделав ее основанной на данных и цифровых технологиях. 

Если первый пункт выглядит сомнительно, второй «ну может быть», то третий вообще адекватно, да? 

В итоге каждый из этих пунктов больно ударит компании в самое интимное место, в деньги. Теперь подробнее: 

Категории 

Легенда гласит, что это гениальное решение посоветовали умники из McKinsey. Правда или нет, вряд ли узнаем. Но в чём был смысл и причины? 

Основная задача была в том, чтобы убрать дублирование определенных операций в матрице Nike, упростить процесс и, следовательно, оптимизировать затраты организации. Коротко — оптимизация. 

За 6 месяцев были уволены сотни специалистов, и вместе с ними Nike потеряла надежный процесс и тысячи лет опыта и знаний в беге, футболе, баскетболе, фитнесе, тренировках, спортивной одежде и так далее. Всё это появилось не просто так, а десятилетиями копилось в работе компании, которая лидировала в производстве обуви (и одежды тоже). 

Как итог — сегодня мы можем говорить об отсутствии инноваций в новых продуктах Nike. И мы мы точно знаем, что послужило причиной всего этого.

Пикантности добавляет нюанс, что категории вернулись в конце 2023 года, после публикации фиговых отчётов. Только теперь они называются «Fields of Play». Это название Nike использовала 20 лет назад, а не «категории». Ну чтобы никто не подумал, что решение было ошибочным. 

Прямые vs оптовые продажи 

Nike решили сместить фокус с ритейла и оптовых продаж на прямые продажи. Онлайн, через Nike.com, и через свои магазины. Они просто начали расторгать сотни договоров с местными магазинами и сетями. Где-то они просто отгружали меньше позиций, а какие-то позиции выводили только в Nike Direct.

И они сделали это глобально, показывая средний палец партнерам, с которыми Nike сотрудничала десятилетиями в любой части света, и жестоко сокращая количество людей, работающих в отделах продаж в местных командах.

Маркетинг тоже резко изменился. Они отказались от модели создания спроса и влили  миллиарды долларов в performance marketing/programmatic adv. 

Сначала всё было хорошо (Ковидные времена), а потом началась жопа (об этом дальше). 

a) Nike — которая всегда была оптовой компанией, работающей по хорошо отлаженной системе «фьючерсов» — не обладала четкими знаниями и дисциплиной, чтобы оперативно управлять прямыми продажами. 

Как было объявлено в квартальных отчетах о доходах, уровень складских запасов на 31 мая 2021 года составлял 6,5 млрд долларов. 31 мая 2022 года он составлял 8,5 млрд долларов. 30 ноября 2022 года он достиг 10 млрд долларов. 

В Nike теперь не знали, что производить, когда производить, куда отправлять. Планы действий по решению проблем с избыточными запасами посеяли семена эрозии маржи, поскольку Nike начала делать все больше скидок на своих собственных каналах — особенно на Nike.com.  

---

б) Потребители не так эластичны, как думают или надеются некоторые руководители бизнеса. И потребители не так лояльны, как думают или надеются некоторые руководители бизнеса.

Так что же произошло?

Все просто. Многие потребители — в основном случайные покупатели — не последовали за Nike (сюрприз, сюрприз), а продолжили делать покупки там, где они делали это до решения генерального директора и президента бренда. Поэтому, как только они не смогли найти кроссовки Nike в «своих» магазинах — потому что Nike больше не обслуживал эти магазины — они просто выбрали другие бренды.

---

c) Это «неожиданное» поведение потребителей имело еще одно последствие для Nike и индустрии спортивных товаров. До конца 2010-х годов Nike находилась в режиме тотального наступления, своего рода военной оккупации рынка и огромной проблемы для конкурентов, которые не знали, как реагировать в условиях такого доминирования. Стратегический фокус был только один: продавать где угодно. 

Новая стратегия определила конец оккупации рынка. Nike открыла неожиданные пространства для конкурентов, малых, средних или крупных брендов (за исключением adidas, которая — как они обычно делают — скопировала и вставила стратегию Nike и реализовала ее в более мягком формате). 

Розничные продавцы, которые были брошены или получали меньший ассортимент Nike, начали предлагать свои полки другим брендам. И эти новые бренды начали завоевывать долю рынка, нападая на Nike, особенно в тех специализированных категориях, где компания, основанная Филом Найтом и Биллом Бауэрманом, когда-то была лидером (т. е. бег, футбол, фитнес, тренировки и, отчасти, стиль жизни).

---

d) Фокус на екоме — вместе с «неожиданным» поведением потребителей, проблемами с цепочкой поставок и отсутствием инноваций в продуктах — стало дополнительным сюрпризом для руководства Nike. 

Один из эмпирических законов бизнеса гласит, что в Интернете основным рычагом конкуренции является «цена» (поскольку органическая воронка продаж построена на сравнении цен). Пресловутая способность Nike использовать силу бренда для продажи кроссовок по 200 долларов начала подвергаться угрозе из-за онлайн-аппетита к скидкам и поиска окончательного решения проблемы запасов. 

Валовая прибыль вместо того, чтобы расти за счет роста бизнеса DTC, показала быстрый спад из-за бесконечных скидок на Nike.com.

Черная пятница была днем, затем стала неделей, затем стала месяцем, затем была привязана к дню подарков и к распродажам в конце года.

И все больше и больше — распродажи в конце сезона, распродажи в середине сезона, распродажи для членов, распродажи для друзей и семьи. 

Результаты?

Валовая прибыль за 2022 финансовый год: 46%.
Валовая прибыль за 2023 финансовый год: 43,5%.

250 базисных пунктов снижения маржи за 4 квартала…  

То есть своими руками Nike создали систему-канибала, которая пожирал долю рынка, прибыль, инновации. 

И теперь мы приходим к третьему пункту, к новому подходу к маркетингу. 

Как Nike убил свой маркетинг

Nike строился 50 лет на очень простом фундаменте: бренд, продукт и рынок.

Модель DC Investment с тех пор, как Nike стала публичной компанией, всегда была одинаковой: инвестировать не менее одной десятой доходов в создание спроса и спортивный маркетинг.

Модель бренда также была очень простой: сосредоточиться на инновациях и вдохновении, креативности и повествовании на основе синергии спортсменов и продуктов, использовать силу эмоций, которые может вызывать спорт, пытаться вдохновить все большее число спортсменов* (*если у вас есть тело, вы спортсмен) заниматься спортом. Вот что сделало Nike тем Nike, который мы знали, любили, которым восхищались, профессионально и эмоционально.

Что произошло в 2020 году? Ну, команда бренда перешла от маркетинга бренда к цифровому маркетингу и от улучшения бренда к активации продаж. Все в одном. Из-за этого CMO того времени сделал несколько эпических ходов:

а) переход от СОЗДАНИЯ СПРОСА к ОБСЛУЖИВАНИЮ И УДЕРЖИВАНИЮ СПРОСА, что означало, что большая часть инвестиций была направлена ​ на тех, кто уже был потребителями продукции Nike (или «участниками»).

б) массовый рост инвестиций в programmatic adv. С 2021 года для привлечения трафика на свой интернет-магазин Nike начала инвестировать в programmatic adv и performance marketing вдвое или более, от доли ресурсов, обычно инвестируемых в другие виды деятельности бренда. 

Конечно, бывший директор по маркетингу игнорировал растущее количество кейсов и информации о неэффективности инвестиций в performance marketing/programmatic advertising из-за мошенничества, роста расходов на посредников и снижения реакции потребителей на эти виды деятельности.

То, из-за чего другие крупные компании B2C, такие как Unilever и P&G, сокращали подобные инвестиции в DC в это же время… Из-за этого Nike инвестировали миллиарды денег во что-то менее эффективное, но более легкое для измерения, по сравнению с чем-то более эффективным, но более сложным для измерения. 

В заключение: впечатляющая трата денег. 

c) возвышение Brand Design и понижение Brand Communication. По сути, стиль вместо прорывной креативности.

Чтобы подпитывать экосистему digital-маркетинга, одна из исторических функций маркетинговой команды (брендовые коммуникации) была «де-факто» поглощена и маргинализирована командой по дизайну бренда, которая взяла на себя руководство производством маркетингового контента (вместе с «учеными» по маркетинговым технологиям). 

Nike больше не нуждалась в бренд-креативности, просто отточенная и никогда не останавливающаяся цепочка поставок брендовых вещей.

d) взрыв централизованного производства маркетингового контента для обслуживания всех цифровых каналов и значительное сокращение локального контента и контента по созданию бренда.

Вдобавок ко всему, значительное сокращение местных маркетинговых/креативных команд и местных инвестиций, поскольку DC должен был подпитывать электронную коммерцию и цифровую коммерцию, а не местные рынки.

e) создание безумия «членства». Внезапно маркетинг Nike стал повсеместной площадкой для общения только для «членов», а лояльность стала ключевым фактором любого плана инициативы бренда (кажется, безумие смягчилось за последние 12 месяцев…)

Очевидно, бывший директор по маркетингу решил проигнорировать «Как растут бренды» Байрона Шарпа, профессора маркетинговых наук, директора Института Эренберга-Басса, Университета Южной Австралии. В противном случае он бы знал, что: 

1. Если вы фокусируетесь на существующих потребителях, вы не будете расти. В конце концов, ваш бизнес сократится (как это «удивительно» происходит прямо сейчас). 
2. Лояльность не является драйвером роста. 
3. Лояльность является функцией проникновения. Если вы увеличиваете проникновение на рынок и долю рынка, вы увеличиваете лояльность (и, как правило, доходы). 
4. Если вы пытаетесь увеличить только лояльность (и LTV) существующих потребителей (тратя огромные деньги и время, чтобы получить то, чего очень трудно и дорого достичь), вы не увеличите проникновение и долю рынка (и, следовательно, доходы).

Он сделал «Nike.com» центром всего и переключил на него внимание и деньги. Из-за всего этого Nike не проводила историческую брендовую кампанию с 2018 года, поскольку организация бренда должна была стать огромной машиной по активации продаж. 

Пример? Печально известная «редакционная стратегия» — вы можете увидеть ее последствия, если посетите ее архив, канал Nike на YouTube или любой аккаунт Nike в Instagram. Она породила отрыжку тысяч микро-бесполезных-незначительных материалов, дорогостоящих и в основном неэффективных. Произведенных для подпитки булимической цифровой экосистемы, направленной на привлечение трафика на платформу, которая конвертирует крошечную (и когда я говорю крошечную, я имею в виду действительно крошечную…) часть потребителей, которые приходят туда, и разочаровывает (или игнорирует) всех остальных

Надежда еще есть

В конце концов, это в основном «кризис» Уолл-стрит. Инвесторы разочарованы и злы на лидеров компании, которые потратили невероятную сумму денег впустую и разрушили репутацию Nike как растущей компании.

В то же время, огромное количество потребителей все еще тут. Они продолжают считать, что «свуш» — это круто. Nike по-прежнему один из самых известных и популярных брендов в мире. Nike по-прежнему лидер рынка в своей отрасли. Nike по-прежнему получает $5 млрд каждый год ($5,7 млрд в финансовом году 24) и не имеет ни доллара долга. У Nike есть история невероятных возвращений.

Но… Потребуются годы и много инвестиций, чтобы:

— восстановить утраченное лидерство в создании продукта (они потеряли компетенцию, а не только фокус).

— вновь обрести способность влиять на рынок и управлять им, на котором сейчас находятся новые, гибкие и прибыльные бренды. И это не принимая во внимание, что многие оптовые партнеры злятся на Nike после того, как их бросили, а в некоторых случаях маргинализировали и/или оскорбили.

— детоксикация «свушка» от злоупотребления вызывающим привыкание маркетингом.

— снова стать брендом-маяком. Многие блестящие маркетологи были «любезно» приглашены уйти за последние 4 года. Те, кто остались, являются мастерами активаций продаж, местные команды были расформированы или сокращены, компетенция «магии бренда» ушла и ее нужно восстанавливать… и это не произойдет за квартал.

В 2008 году, в год Олимпийских игр в Пекине, в рамках кампании бренда для Олимпиады, Nike очаровал планету «Человеческой гонкой», масштабным глобальным событием, которое прошло от Лос-Анджелеса до Рио, от Рима до Сеула, от Токио до Стамбула, от Парижа до Лондона, которая заставила весь мир бежать.

В 2024 году, в год Олимпийских игр в Париже, в рамках кампании бренда для Олимпиады, Nike EMEA только что запустил «Бросьте вызов расстоянию: Nike Running Challenge», своего рода цифровую активацию, позволяющую потребителям выиграть 20% скидку на продукты по полной цене, если они пробегут 5 км. 

Почувствуйте разницу.

Генеральный директор и президент по работе с потребителями, продуктами и брендами, вопреки всем обстоятельствам, все еще служат компании, работая над планом действий по поиску решений проблем, которые они создали. И это может быть проблемой, если не «самой» проблемой.